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    Trendscouting Pharma und Medizintechnik: Außendienstmitarbeiter als Praxismanagement Developer (PMD)

    Nutzung der Servicelücke
    Immer mehr Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in Healthcare-Außendiensten gelangen zu der Erkenntnis: niedergelassene Ärzte benötigen und wünschen Unterstützung bei der Gestaltung ihres Praxismanagements. Doch nur ein geringerer Anteil der Referenten und Verkäufer nutzt diese Servicelücke und bietet umfassende Beratungen an. Die übrigen möchten ihren Kontaktpersonen gerne Management-Support anbieten, Beratungen sind ihnen aber zu umfassend, sie würden sich lieber auf selektive Kerngebiete konzentrieren.
    Das PMD-Konzept
    Diese Grundeinstellung prägt das Wesen des Praxismanagement Developers (PMD): er ist in Einzelbereichen Experte und begleitet Praxisteams, in dem jeweiligen Aktionsbereich auf dem Laufenden zu bleiben und Best Practices zu entwickeln. Sein Arbeitskonzept ist so angelegt, dass er systematisch einzelne, Aktionsbereich-bezogene Aspekte des Praxisgeschehens aufgreift und dem Praxisteam hierzu Tipps, Hinweise und Anleitungen gibt.
    Beispiel „Patientenzufriedenheit“?
    Ein typischer PMD-Bereich ist die Analyse und Entwicklung der Patientenzufriedenheit. Im Mittelpunkt der Entwicklungsarbeit steht dabei der Support zur Durchführung professioneller Patientenbefragungen, denn der Großteil der heute in Praxisbetrieben realisierten Untersuchungen ist methodisch unzureichend und führt zu falschen Ergebnissen. Ein für PMDs entwickelter Sieben-Punkte-Plan schafft Abhilfe:
    (1) In den meisten Befragungen werden Schulnoten zur eindimensionalen Skalierung eingesetzt, doch diese führen zu unpräzisen und nur sehr eingeschränkt verwendbaren Aussagen. Lediglich die Verwendung des Patient Care Quality Scores (PCQS) führt zu realitätsbezogenen Angaben, die als Ausgangspunkt für Verbesserungen verwendet werden können und ermöglicht, die erkannten Ansatzpunkte nach ihrer Dringlichkeit zu systematisieren.
    (2) In fast allen Patientenanalysen fehlt die Bestimmung der Weiterempfehlungsbereitschaft, aber erst diese Kennziffer gibt Aufschluss über die entscheidende Handlungsrelevanz, die aus der Zufriedenheit resultiert.
    ?(3) Die meisten Praxisinhaber verzichten auf die Einbindung offener Fragen in ihre Analysen. Neben einem Tiefen-Einblick in die Patientenbeurteilungen verzichten sie dadurch auf die Möglichkeit von Satisfactoriness-Analysen.
    ?(4) Die Untersuchungs-Merkmale ermitteln i. d. R. die Bestands-, aber nicht die Prozesszufriedenheit.
    (5) Ebenso wird darauf verzichtet, nach Patienten-Zielgruppen oder behandelnden Ärzten bzw. beidem kombiniert zu differenzieren. Auch verschiedene Personalbesetzungen zu unterschiedlichen Tageszeiten sind kein Analyse-Thema.
    (6) Kaum eine Befragung bezieht perspektivisch Zukunftsthemen mit ein oder prüft prospektiv die Relevanz von Veränderungen, z. B. ob eine Online-Sprechstunde gewünscht wird.
    (7) Besonders für Praxen, die im Wettbewerb stehen, ist ein Benchmarking ihrer Resultate mit Referenzpraxen unerlässlich, da der u. U. notwendige Veränderungsbedarf erst aus dem Vergleich mit dem etablierten Fachgruppen- und Best Practice-Standard ersichtlich wird.
    PMD als Erfolgs-Entwickler?
    Durch die Bereitstellung geeigneter Analyse-Instrumente lassen sich professionelle Patientenbefragungen durchführen, die praktische Relevanz besitzen und nicht nur als Abheft-Unterlagen zur QM-Dokumentation fungieren. Aus den Resultaten sind Aktionspläne mit konkreten Maßnahmen generierbar, die bereits kurzfristig den Praxiserfolg deutlich verbessern können.

    © Klaus-Dieter Thill / IFABS

    Quelle: https://ifabsthill.wordpress.com/2015/07/31/trendscouting-pharma-und-med...

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